Sekilas Sejarah Tentang Toyota

Setelah 77 tahun menempati posisi nomor 1 sebagai pabrikan mobil yang paling banyak terjual di dunia, General Motor kemudian merosot ke posisi kedua. Posisinya kini telah diakuisisi oleh Toyota.

Sepanjang 2008, GM menutup penjualan 8.355.947 mobil dan truk di seluruh dunia. Sementara Toyota menjual sekitar 8.972.000 dan menyengketakan 616.000 unit. Bagi saya, yang sudah lama di Toyota, ini tidak mengejutkan. Walaupun itu terjadi lebih cepat dari yang diperkirakan (karena krisis global), prediksi bahwa Toyota akan memerintah dunia menjadi logika yang pasti. pertanyaan satu-satunya adalah kapan.

Sejarah Tentang Toyota

Toyota secara konsisten menunjukkan hasil yang jauh lebih baik daripada para pesaingnya dalam hal kualitas, produktivitas, pengurangan biaya, penjualan, pertumbuhan pasar, dan kapitalisasi pasar. Tetapi juga mengejutkan bahwa begitu banyak peneliti, penulis, konsultan, jurnalis yang meliput Toyota. Banyak perusahaan meniru Toyota. Mengapa kesuksesan tidak sebagus Toyota? Apa kunci kesuksesan Toyota? Kekuatan sumber daya manusia.

Di Harvard Business Review, Stephen J. Spear mengatakan bahwa Toyota memiliki DNA yang sulit ditiru. Ketika perusahaan lain menirunya, mereka hanya meniru penampilan luar mereka. Mereka tidak meniru DNA, yang merupakan sumber perilaku hebat, sumber kemenangan kompetitif. Orang luar Toyota hanya meniru tarikan kanban, kaizen, heijunka, young-mura-mura, nemawashi, genchi genbutsu, pokayoke, inspeksi visual, produksi batch kecil dan sebagainya. Tetapi mereka gagal menghentikan filosofi dasar yang mendukung sistem.

Saya perhatikan bahwa filosofi dasar terletak pada perspektif hubungan antara manusia dan pekerjaan mereka. Toyota gagal karena sistem produksi Toyota. Tetapi karena dia berhasil mengubah hati, kepala, dan tangan setiap manusia Toyota.

Sejak bergabung dengan Toyota pada 1995, atmosfer otak manusia yang benar-benar ditingkatkan pada level tertinggi terasa dalam kehidupan sehari-hari. Anda bisa bayangkan, bagaimana mungkin seorang anak STM yang pernah di Jakarta dikenal sebagai perkelahian di Jakarta, dapat diubah oleh Toyota menjadi karyawan yang mengira ia akan menyelamatkan perusahaan dengan biaya ratusan juta rupee setahun. Jika ada 100 anak STM, jumlah karyawan pendidikan STM yang sama yang belum genap 20 tahun telah memikirkan cara mengurangi biaya produksi perusahaan karena pemborosan biaya kualitas (biaya kualitas kritis) sepanjang tahun.

Mengapa itu terjadi? Karena Toyota menganggap mereka manusia, bukan pekerja. Manusia memiliki tujuan. Pekerja memiliki perasaan menyelesaikan tugas. Cakrawala pengobatan dan harapan manajemen antara keduanya sangat berbeda.

Mengapa lulusan STM muda ini dapat meningkatkan kualitas dan mengurangi biaya bisnis? Karena mereka sopan. Berikan asumsi yang benar tentang keterampilan pemecahan masalah. Peningkatan kemampuan untuk melihat masalah sehingga kesadaran masalah tinggi. Dibuat mampu menganalisis masalah, menggunakan 7 alat untuk memecahkan masalah di tingkat ahli statistik di sekolah ekonomi.

Ketika teman sekelas STM 19 tahun di perusahaan lain bekerja, Toyota diminta untuk berpikir. Ketika teman-teman sekolah dari perusahaan lain hanya mengikuti instruksi kerja, Toyota meminta mereka untuk menemukan masalah, menganalisa mereka, menyelesaikannya dan meningkatkan instruksi kerja. Ketika teman-teman kongkow dari perusahaan lain diminta untuk tidak mempertanyakan segala sesuatu di tempat kerja, Toyota memberinya alat untuk mempertanyakan lingkungan kerjanya dan bagaimana membuatnya menjadi lebih baik.

Semua ini meningkatkan harga mobil setiap tahun, biaya bahan meningkat setiap tahun, tetapi pada saat yang sama biaya produksi menurun. Hasilnya adalah keunggulan yang jauh lebih baik daripada kompetisi. Ini memungkinkan fakta bahwa ada tahun-tahun ketika keuntungan tahunan dari tiga produsen utama dunia seperti GM, Ford dan Chrysler bersatu, masih lebih rendah daripada keuntungan Toyota saja.

Sejarah Toyota dimulai ketika Kiichiro Toyoda, pendiri Toyota, lahir pada tahun 1894. Ayahnya, Sakichi Toyoda, dikenal sebagai penemu sasis otomatis. Dibawa oleh rasa ingin tahu yang besar dalam penelitian dan produksi sesuatu, Kiichiro Toyoda memutuskan untuk mengabdikan dirinya pada produksi mobil. Sesuatu yang tidak jelas pada saat itu. Dengan kerja keras tanpa henti, Toyoda kecil, pelopor prototipe mesin, lahir pada tahun 1934. Diikuti oleh mobil dan truk pertama pada tahun 1935, model A1 dan G1. Diikuti oleh hasil proyek dua model mobil AA pada tahun 1936. Pada tahun 1937, Toyota Motor Company tetap sendirian, terpisah dari Toyota Automatic Loom Company, untuk siap mengejar jalur kariernya.

Dari tahun 1936 hingga 1943, Toyota mulai menjual sedan, tetapi lebih berhasil menjual truk dan bus. Titik balik menuju percepatan produksi terjadi setelah Perang Dunia Kedua. Pada bulan Desember 1945, Toyota membangun produksi mobil melalui sistem manajemen yang diabaikan oleh Amerika, tetapi dinyalakan oleh aktor legendaris Toyota yang kemudian dikenal: Taiichi Ohno. Kaizen dan sistem produksi ramping membentuk dasar produksi. Ohno adalah persis apa yang dikenal dalam sejarah Toyota sebagai orang yang meletakkan dasar bagi filosofi, prinsip dan sistem manajemen Toyota, yang masih berlaku sampai sekarang, di mana hubungan manusia dan pekerjaan didefinisikan melalui filosofi The Toyota Way.

Toyota Way adalah sistem yang dirancang untuk menyediakan alat bagi manusia untuk terus meningkatkan pekerjaan mereka. Filosofi jangka panjang Toyota adalah bahwa setiap manusia perlu memperoleh makna, menemukan motivasi, dan menetapkan tujuan pribadi dalam hidupnya. Dalam membuat keputusan, filosofi Toyota memastikan bahwa para pemimpin Toyota selalu mendasarkan keputusan perusahaan pada filosofi jangka panjang membangun perusahaan, bahkan jika itu berisiko mengurangi pencapaian tujuan keuangan jangka pendek.

Toyota sangat percaya bahwa proses yang tepat akan menghasilkan hasil yang tepat (proses yang tepat akan menghasilkan hasil yang tepat). Saya ingat sekali sebagai CEO legendaris dari Astra International, T.P. Rachmat, membingkai filosofi ini setiap kali dia memperingatkan para eksekutif Astra: “Jangan hanya fokus pada hasil. Sebagai seorang manajer, perbaiki prosesnya, Anda akan mendapatkan hasil.” Proses yang dimaksud di sini adalah bagaimana pekerjaan dilakukan dan seberapa baik dan kompeten orang melakukannya.

Untuk mendapatkan orang-orang yang berharga ini, Toyota tak kenal lelah, tak kenal lelah, tanpa pernah mempertanyakan jumlah investasinya, tanpa pernah menahan biaya, Toyota meningkatkan orang-orangnya. Toyota sangat percaya bahwa tidak ada nilai tambah yang dapat dihasilkan oleh orang-orang di perusahaan, jika perusahaan tidak terlebih dahulu menambah nilai kepada orang-orang. Melalui pelatihan internal, eksternal dan luar negeri, pelatihan kelas, pelatihan di tempat kerja, penugasan kerja, pembinaan, konsultasi, kepemimpinan, dan semua cara mengembangkan orang yang memungkinkan Toyota untuk terus mengubah hati, cara berpikir , sikap kerja, keterampilan, karakter, motivasi dan kemampuan manusia.

Salah satu hal paling menarik dan aman tentang pekerjaan Toyota adalah Anda tidak akan pernah ditanya berapa banyak uang yang akan Anda keluarkan untuk mendapatkan orang yang tepat. Anda benar-benar akan lebih stres memikirkan apakah program dan pelaksanaan pengembangan yang Anda lakukan sudah cukup atau tidak, baik dari segi kuantitas maupun kualitas. Pertanyaannya bukan berapa banyak uang yang digunakan untuk pengembangan karyawan. Manajemen Toyota sangat yakin bahwa tidak ada yang sia-sia dalam pengembangan karyawan untuk meningkatkan nilai tambah karyawan (nilai tambah bagi orang-orang). Manajemen Toyota percaya bahwa pengembalian investasi manusia (ROHI) tentu akan lebih baik, selama programnya berkualitas. Selama program berjalan dengan sepenuh hati di semua tingkatan dan didukung penuh oleh administrator. Selama kualitas program terus dievaluasi dan ditingkatkan.

Semua investasi dalam sumber daya manusia dilaksanakan dengan sangat antusias karena ini adalah dasar pemikiran untuk mencapai filosofi berikutnya. Bahwa hanya orang-orang yang memenuhi syarat yang mampu secara terus-menerus menyelesaikan akar penyebab masalah perusahaan. Bahwa hanya orang yang memenuhi syarat yang dapat meningkatkan setiap proses bisnis menjadi lebih baik daripada pesaing. Bahwa hanya orang yang berkualifikasi yang mampu mengubah perusahaan menjadi organisasi pembelajaran untuk memenangkan persaingan (mengatasi persaingan).

Hasilnya adalah Toyota memiliki DNA yang sulit ditiru. Di Toyota, setiap karyawan melihat pekerjaannya dan perusahaannya sebagai laboratorium yang hidup. Mereka datang ke perusahaan dengan sikap bahwa saya bisa mengubah sesuatu, saya bisa mencari sesuatu, saya bisa belajar sesuatu, saya bisa mengusulkan sesuatu yang berbeda. Tidak ada yang sakral di tempat kerja ini. Tidak ada yang tidak bisa diubah di sini. Saya bisa memperbaikinya. Ini adalah laboratorium yang hidup. Di mana saya bisa menjadi lebih pintar (smart work)? Jangan hanya bekerja lebih keras (bekerja lebih keras). Untuk mendapatkan hasil yang lebih baik.

sumber : toyota lampung